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团队学习不仅是过程，更重要的是成果！5（这些步骤能让学习有成果）

四、学习的步骤

　　学习本身就是一种艰苦的劳动。为了这个劳动产生价值，因此需要恰当的流程来做支持。

　　过程分7个步骤：

1、知道学什么

　　1.1 结合两个场景分析内容：现状、未来希望的状态；

　　1.2分析原因与寻找弥补两者差距的方法：如外部老师培训、内部老师（师傅）教授、集体辅导、1对1顾问、线上学习、研讨等；

　　1.3确认初步学习内容、方法与衡量标准。

2、在正式场合中，让准备学习者知道为什么学

　　2.1 高层明确态度：学习成长就是工作的一部分、是企业所有成员工作的一部分（学习型组织导向）；

　　2.2 团队高层向学习者阐明：怎样的工作状态才符合团队的发展要求和不这样做的后果；

　　2.3 让学习者自己分析目前情况与企业希望之间的差距，并提出改进措施；

　　2.4 高层结合学习者措施提出方案、与工作任务相结合的改善要求和促进学习的机制；

　　2.5 在适当的学习成果要求与时间压力下，取得多数人对学习的认可。

3、对重点需要学习改善的员工策略

    　3.1 单独谈话。这些员工包括：核心员工、落后但不准备放弃的员工。目的是表明上级对个体要求成长的态度与支持方式。

    　3.2 文字化：写信。根据每人不同的特点与期望，写下文字并手写署名。

4、学习过程

　　4.1 按计划实施

5、应用过程

　　5.1 应用前：以教代学（费曼学习法）。各学习者扮演老师，向其他人输出学习内容。达到2个目的——1是自我整理内容和提醒他人遗漏点、2是多数人形成统一的改善行为；

　　5.2 团队高层要关注并支持改善过程；

　　5.3 障碍与难点可通过内部讨论来收集解决思路，也可与学习内容输出方讨论改进建议。

6、复盘反馈

　　6.1 在一个时间区间内复盘应用过程（AAR事后回顾法）；

　　6.2 五个重点：成功原因、失败原因、继续什么、停止什么、增加什么；

　　6.3 依据以上内容形成再学习的内容与流程。

7、再学习

　　7.1 与之前“知道学什么”形成闭环

　　7.2 可减少前文某些行动点，直接切入学习内容、要求与衡量标准，并制定新的学习流程与机制（不同的学习方式和机制可促进更好的效果）

　　综上所述，对学习与成果的梳理分析是为了更深入地思考团队成长的路径，从而更有效地提升学习意义，达到学习目的。

　　我们将显性、半显隐性、隐形的内容放在一个框架内内思考，合并为学习步骤；用循环有序的学习行为来构建团队发展的稳固基石。（全文完）

团队学习不仅是过程，更重要的是成果！4（安于现状会缺少学习动机）

三、隐性意义

　　这部分内容是值得深入探究的。学习的隐形意义是团队通过学习来避免安于现状并增强创造力。讨论这个话题前，我们先来说说：团队在什么情况下不愿学习呢？

1、企业自认为生存不成问题，或许还活的很好。

　　在这样的情况下，一切尽在掌握中的感觉自然会出现。既然活的很好，为什么还要学这学那？

　　团队高层有了这个想法自然会受到基层员工的欢迎。因为学习意味着更多投入，意味着可能的变革；大家都怕麻烦，于是对学习的驱动自然也就消失了。

　　但是我们现在的不进步，不代表别人也不想进步。我们的固步自封造成的后果是对环境发生变革时体现的虚弱、是对别人突然大步超越我们时的无力竞争。到那时就不能用“怕麻烦”这三个字来解释和弥补，这才是最可怕的。

2、不信任学习能有实际的帮助

　　很多团队高层往往没有耐心等待员工学习——复盘——练习——再学习的时间。如果要学习也希望学习者在短时间内利用某个知识点或工具能够解决所有困惑。如果员工短时间内不能顺利应用，便轻易推翻学习的价值，产生“学习无用”的观点。

　　只是我想说：一个个体的学习成长从小学到大学，经历那么多年才开始有了闯荡社会的资格；同样学习者的成长也必定会经历一个过程。这个世界上不存在“一招吃遍天下”的思维与工具，不同的知识在不同背景下会产生不同的效果，无论是老师还是老板，都要想着如何学习练习、再学习再练习而把这个知识牢固地悬挂在学习者网上。

　　可以否认某个人的教学水平或某种学习方式不好，但不应轻视学习带来的价值。

　　不论这个原因或是那个理由，总之团队停止或减少了学习，那么这种情况会衍生怎样的状态呢？

　　较少学习往往会伴随着安于现状的状态，也是说安于现状的团队会缺少学习的动机（对现状不安会主动寻求知识或帮助来改变不安状态），也会缺乏产生创造力的环境；而创造力是影响团队（企业）长期发展的极重要因素。所以为了有持续的创造力，我们必须有持续的学习力，并通过行动来证明这个学习的价值。

　　可以看到：通过学习才能发现可能存在的差距、才能发现更适合的举措、才能发现人才，并在优化和反馈的过程中再学习，其目的是为了组织的有序健康发展做保障！

　　团队应该在不断的知识输入与行为输出中总结复盘，这种过程就是在肥沃土壤中诞生团队活力与创造力的过程。

团队学习不仅是过程，更重要的是成果！3（为什么有学习但没成长）

二、半显隐性内容

　　所谓半显隐性是针对“学习成果”而谈，成果例如：思路转化行为、使用技能、绩效成长。有些团队对学习成果非常明确，需要什么学习内容、学习成果需要体现到什么程度都有明确的定义；但也有团队轻视了学习成果，造成了“如何体现员工工作能力提升”这一动作的模糊，形成半显隐的状态。

　　显性部分的价值应该在实践中体现出来，但遗憾的是这并不确定。对思路转化成行为、使用技能让绩效成长的要求没有落实，也就意味着没有成长！为什么有学习但没成长？

　　1、应付学习过程；被动无奈地满足上级的要求。上级要求人到，但无法要求心到，所以只是应付罢了。就算心到，也只是听听看看而已，因为上级并无总结和行为规划的要求。

　　2、假设学员学到某管理方式，但应用起来就需要在现实安排中有所改变，这有些麻烦，还可能遭到其他人的不满。关键是上级并没有要求改变或支持应用的指令，那么我为什么一定要学以致用？于是不了了之。

　　3、学习后，自己尝试应用知识但不顺利，碰到细节问题不知如何解决，于是放弃。这种情况就是知识的内部转化不够，不能和自有的知识系统连接起来。似懂非懂就意味着前文提及的在网上的悬挂物还不够稳固。在知识运用过程中的问题，只能通过再学习来解决。所以学习是长期的行为，不能一蹴而就。如果放弃，就没有继续的行动，也就不能体现学习者的成长。这时候上级对学习者的再学习要求和支持尤为重要。

　　团队学习很少是自下往上的主动学习，而更多的是自上往下的要求学习。所以为什么要高层向学习者做4个方面的说明？是尽可能引发学习者内驱。同时，上级对学习的态度会影响学习者心境；试想2个场景：

　　1.上级说：请大家积极参加本次学习，希望有所收获。

　　2.上级说：这次学习，公司非常重视。不允许请假，这就是工作。同时，需要在学习后的三天内整理知识点，以小组为单位总结（参考费曼学习法），并在以下几点在实际工作得到落实改善……

　　两个场景带来两种不同的情绪。

　　第一个是可能是学习者喜闻乐见的；因为没有压力，没有将学习与工作捆绑，也就代表着可有可无。

　　第二个是明确学习就是工作内容的一部分，是必须要做的，而且是要对你的工作绩效带来推进的；那么学习者对学习的专注程度和严谨程度就会提高。

　　在我实际工作中，有些企业的学习还是停留在显性部分，而且上级的学习态度也不够坚定，只是希望学习者能在学习后自动自发地将知识运用起来。希望自动自发，其实很多时候就是没有。

　　我明白，有些时候团队高层对“学习后要明确在什么方向上改善到什么程度？”这个课题不容易下定义，所以也很难明确必须要做到什么，就是希望大家多学习。

　　这没错！任何对学习的思考和行为，只要团队是认为适合的，那就一定是适合的。而且只要在学习，就存在成长的可能。我当然明白这一点，我只是想表达：如果条件允许的话，有意识地将学习成果通过行动体现出来，而不仅仅是学习。

　　我们希望大家把半显隐内容的模糊地区能够清晰、上级对学习的支持态度也能够清晰，让所有人都明确学习的意义、目的，并都知晓学习后应该伴随着行为改善。

　　明确学习目标是什么，学习者才能聚力。